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João Roncati,Especial para Opinião Pública
Todo mundo já ouviu alguma história de gênios que foram subestimados antes de alcançarem o reconhecimento pelo seu talento. Acho que o caso mais conhecido é do Albert Einstein. Quando criança era um aluno mediano no máximo e não conseguia acompanhar algumas grades na escola. Henry Ford, que popularizou os automóveis no início do século XX também não recebia muitas apostas dos seus próximos, já que declarou falência cinco vezes antes de se tornar bem-sucedido.
Mais recentemente, os criadores do Google, Sergey Brin e Larry Page, não obtiveram apoio do Yahoo no início da carreira, pois acreditavam que a ideia do site de busca não era muito interessante. Todos esses casos mostram que talentos podem ser desenvolvidos a partir de oportunidades. É preciso saber reconhecê-los e, no âmbito corporativo, oferecer suporte e ferramenta que os impulsione a se desenvolverem para assumir novos desafios.
Independente do cargo assumido na empresa, cada pessoa leva um tempo para se adaptar às suas funções e começar a ser despertado para novos desafios. Isso porque nosso sistema cognitivo demanda certo tempo para se acostumar com o ambiente e às novas relações estabelecidas no local. Devemos considerar também que cada pessoa tem uma bagagem de vida e experiências pessoais que contribuem, positivamente ou não, para a aceitação de novos cenários.
É claro que existem pessoas com o dom de propor soluções e lidar com transformações com maior facilidade, mas nem todas são assim, e por isso, as organizações precisam saber prepará-las corretamente.
Com o desenvolvimento rápido dos mercados, estamos promovendo profissionais jovens para posições chave e para cargos de liderança. Estão preparados? Muitas vezes não. Então a questão é: seria possível gerenciar e estimular o processo de aceleração destes profissionais? Reduzir o tempo de preparação e deixa-los mais “aptos” aos seus desafios? Nós acreditamos que sim.
Primeiro, é preciso salientar que a empresa necessita compreender que “promover” não é por si só suficiente. O encantamento por ter “subido” na carreira rapidamente se dilui diante da frustração e sentimento de “incapacidade” que este líder sentirá por não conseguir entregar o que é esperado. É um processo de mudança!
Com o novo desafio, em muitos casos, surgirá a necessidade de desenvolvimento e qualificação. Existem inúmeras formas de fazê-lo: a vivência, o “learning on de job” é uma das mais poderosas. Mas, como já dito, o tempo disponível para o aprendizado e a necessidade de resultados que a empresa possui, podem ser incompatíveis.
A aceleração é uma resposta poderosa para estes casos. E temos consciência que passar um cronograma de tarefas e explicar os procedimentos em um dia poderá, em muitos casos, ser absolutamente insuficiente.
Como é feita a aceleração?
Como seu nome sugere, o profissional fará parte de um programa, em que será exposto a situações que no dia-a-dia que demoraria a vivenciar no curso natural da vida e, estaria sujeito no mínimo à velocidade da rotina e a aleatoriedade dos acontecimentos.
Expor de forma gerenciada e planejada, testar e simular, dar suporte, acompanhar de perto de forma orientada e focada e corrigir, poderá ser valioso: reduz o tempo, o investimento e amplia a chance de bons resultados. Estamos falando de mais eficiência operacional e específica.
Os programas de aceleração podem ser de caráter eminentemente técnico ou de liderança. Para cada situação, a estrutura deverá ser específica e focada, pois de outra forma, os resultados não virão no curto prazo.
Quando a aceleração for eminentemente técnica, a participação de profissionais de referência da própria empresa ajudará enormemente a reduzir a distância entre o conhecimento organizado e tácito e a prática, sempre somado a temas de caráter comportamental e “de base” como inter-relacionamento pessoal, comunicação e expressão (relatórios, apresentações, etc) e várias outras.
Nos casos de aceleração de jovens líderes, os temas abordados deverão estar todos focados nos desafios de coordenação de equipes e, da “conformação” do seu papel frente aos seus pares e superiores. Neste caso, profissionais experientes da própria empresa terão um papel complementar ao programa de aceleração, desempenhando funções de mentoring e coaching.
Para empresas com grandes desafios o tempo não é absoluto. Será sempre relativo (hora mais curto, hora mais longo) às suas necessidades e aos seus desafios nos mercados cada vez mais competitivos. Não é hora de esperar. É necessário acelerar.
Não há porquê não fazê-lo de forma administrada e coordenada despertando o potencial de profissionais que estão aí, ao seu lado.
(João Roncati, diretor da People+Strategy – consultoria brasileira reconhecida e respeitada por seu trabalho estratégico com a alta liderança de grandes companhias)
