A encruzilhada da humanidade

OUVIR

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A má­xi­ma é atri­bu­í­da ao di­re­tor nor­te-ame­ri­ca­no Wo­ody Al­len: “Mais do que em qual­quer ou­tro mo­men­to da his­tó­ria, a hu­ma­ni­da­de en­fren­ta uma en­cru­zi­lha­da. Um ca­mi­nho le­va ao de­ses­pe­ro e à to­tal de­ses­pe­ran­ça. O ou­tro, até a ex­tin­ção to­tal. Va­mos orar pa­ra ter­mos a sa­be­do­ria de es­co­lher cor­re­ta­men­te”.

A fra­se já con­ta al­gu­mas dé­ca­das, mas con­ti­nua som­bri­a­men­te atu­al. Pas­sou de pu­ra­men­te cô­mi­ca a tra­gi­cô­mi­ca. Al­gu­mas de­ci­sões e even­tos re­cen­tes pa­re­cem adi­an­tar a se­gun­da al­ter­na­ti­va: a ex­tin­ção to­tal.

Cer­tas ten­dên­cias, en­tre­tan­to, es­tão mais ori­en­ta­das a “ape­nas” fo­men­tar o de­ses­pe­ro e a de­ses­pe­ran­ça. Es­te po­de bem ser o ca­so das ten­dên­cias en­vol­ven­do as or­ga­ni­za­ções e o mer­ca­do de tra­ba­lho.

Por qua­se to­do o sé­cu­lo XX, a pai­sa­gem cor­po­ra­ti­va foi do­mi­na­da por gi­gan­tes: gran­des em­pre­sas que pros­pe­ra­ram adi­cio­nan­do áre­as, fun­ções e fun­cio­ná­rios. Quan­do cres­ciam as ven­das, cres­ciam os or­ga­no­gra­mas e as fo­lhas de pa­ga­men­to.

As mu­dan­ças ocor­ri­das nas dé­ca­das de 1980 e 1990 al­te­ra­ram sub­stan­ci­al­men­te es­se ce­ná­rio: es­ta­tais fo­ram pri­va­ti­za­das e mui­tas em­pre­sas pri­va­das de­sa­pa­re­ce­ram sob o pe­so da pró­pria inép­cia. Cen­te­nas de fu­sões e aqui­si­ções fi­ze­ram a ale­gria de fi­nan­cis­tas e ad­vo­ga­dos, com a con­ta ge­ral­men­te pa­ga por acio­nis­tas e cli­en­tes.

Fi­nal­men­te, no­vos gi­gan­tes, mo­vi­dos a tec­no­lo­gia, sur­gi­ram pa­ra ma­ra­vi­lhar e as­som­brar o mun­do. Vá­ri­as das mai­o­res em­pre­sas atu­ais têm me­nos de 30 anos: a Ama­zon foi fun­da­da em 1994, o Go­o­gle em 1998 e o Fa­ce­bo­ok, em 2004. As no­vís­si­mas es­tre­las do fir­ma­men­to cor­po­ra­ti­vo são ain­da mais jo­vens: a Airbnb foi cri­a­da em 2008 e o Uber, um ano de­pois.

Es­ses gi­gan­tes se di­fe­ren­ci­am dos ma­mu­tes de ou­tras eras pe­lo pa­pel cen­tral das tec­no­lo­gi­as da in­for­ma­ção e da co­mu­ni­ca­ção em seus mo­de­los de ne­gó­ci­os e pe­lo pe­que­no nú­me­ro de fun­cio­ná­rios.

Airbnb, Uber e si­mi­la­res são fru­to de ten­dên­cias que de­vem se man­ter nos pró­xi­mos anos. As­sim co­mo a au­to­ma­ção e os ro­bôs au­men­ta­ram a pro­du­ti­vi­da­de e di­zi­ma­ram em­pre­gos nas cor­po­ra­ções in­dus­tri­ais, as no­vas tec­no­lo­gi­as pro­me­tem fa­zer o mes­mo nas em­pre­sas de ser­vi­ços. O fu­tu­ro apon­ta pa­ra me­nos em­pre­gos for­mais e mais ar­ran­jos tem­po­rá­rios; me­nos gen­te em­pre­ga­da, po­rém com mai­or ca­pa­ci­ta­ção.

Le­van­ta­men­tos re­a­li­za­dos em al­guns paí­ses de­sen­vol­vi­dos já apon­tam uma que­da con­tí­nua do nú­me­ro de em­pre­gos for­mais. Mui­tas em­pre­sas con­ti­nuam, en­tre­tan­to, a se de­pa­rar com es­cas­sez de ta­len­tos, a fal­ta de qua­dros pro­fis­si­o­nais com a ex­per­ti­se ou dis­po­si­ção pa­ra pre­en­cher su­as va­gas.

En­tre os mais jo­vens pa­re­ce ha­ver can­sa­ço com o em­pre­go cor­po­ra­ti­vo que nu­triu os so­nhos das ge­ra­ções an­te­rio­res. Mui­tos que­rem tra­ba­lhos mais in­te­res­san­tes e sig­ni­fi­ca­ti­vos, fre­quen­te­men­te ori­en­ta­dos pa­ra um be­ne­fí­cio so­ci­al pal­pá­vel.

Ou­tros sim­ples­men­te não ve­em sen­ti­do em dar du­ro 12 ho­ras por dia em tro­ca de ma­gros sa­lá­ri­os. Pre­fe­rem as vir­tu­des e ver­ti­gens da mon­ta­nha-rus­sa da aven­tu­ra em­pre­en­de­do­ra.

Pa­ra fa­zer fren­te a mais com­pe­ti­ção por cli­en­tes e fun­cio­ná­rios, mui­tas or­ga­ni­za­ções lu­tam pa­ra mo­der­ni­zar seus dis­cur­sos e prá­ti­cas: ado­tam es­tru­tu­ras mais flui­das e ágeis, in­ves­tem em for­ma­ção con­tí­nua e ado­tam prin­cí­pios de marke­ting pa­ra pro­mo­ver a pró­pria ima­gem di­an­te de po­ten­ci­ais fun­cio­ná­rios.

Em um tex­to re­cen­te, Ja­ne Par­trid­ge, pro­fes­so­ra de Re­cur­sos Hu­ma­nos da Uni­ver­si­da­de de Nor­thamp­ton, na In­gla­ter­ra, aler­ta pa­ra as ne­ces­si­da­des opos­tas apre­sen­ta­das por em­pre­sas e por pro­fis­si­o­nais. En­quan­to as pri­mei­ras en­fren­tam tur­bu­lên­cias e pre­ci­sam de es­tru­tu­ras en­xu­tas e qua­dros fle­xí­veis, os úl­ti­mos ne­ces­si­tam de cer­to ní­vel de es­ta­bi­li­da­de e per­ma­nên­cia.

Par­trid­ge tam­bém cha­ma aten­ção pa­ra um con­jun­to de com­pe­tên­cias ne­ces­sá­rias pa­ra li­dar com uma re­a­li­da­de mar­ca­da por flui­dez e la­ços tê­nu­es. Sua lis­ta so­ma pa­ra­do­xos: sa­ber or­ga­ni­zar, mas li­dar com in­cer­te­zas; aten­der a ob­je­ti­vos e se re­la­ci­o­nar com pes­so­as di­fí­ceis ou pou­co pro­du­ti­vas; pla­ne­jar e se adap­tar a um am­bi­en­te em mu­ta­ção; agir co­mo do­no do ne­gó­cio e acei­tar a ins­ta­bi­li­da­de dos no­vos ar­ran­jos do tra­ba­lho.

Ne­nhum lu­mi­nar foi ca­paz de des­cor­ti­nar o mis­té­rio que en­gol­fa o fu­tu­ro do tra­ba­lho e do em­pre­go. A en­cru­zi­lha­da tra­gi­cô­mi­ca de Wo­ody Al­len pro­va­vel­men­te per­ma­ne­ce­rá por al­gum tem­po co­mo me­tá­fo­ra apro­pria­da ao con­tex­to.

(Tho­maz Wo­od Jr. es­cre­ve so­bre ges­tão e o mun­do da ad­mi­nis­tra­ção. tho­maz.wo­[email protected])