Reflexões sobre negociações

OUVIR

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To­dos nós ne­go­ci­a­mos mui­tas ve­zes a ca­da dia. Um bom lí­der, por exem­plo, pre­ci­sa pe­lo me­nos sa­ber mo­ti­var sua equi­pe, ob­ter a co­la­bo­ra­ção de pa­res e au­xi­li­ar seus pro­je­tos, ad­mi­nis­trar ex­pec­ta­ti­vas e con­se­guir o apoio de su­pe­ri­o­res, só­ci­os e de­mais stake­hol­ders, in­clu­in­do a so­ci­e­da­de, se­ja par­ci­al ou in­te­gral­men­te e con­se­guir a ori­en­ta­ção de seus cli­en­tes, a co­cri­a­ção com e o seu acei­te de pro­du­tos/ ser­vi­ços.

Pro­fis­si­o­nais de ven­das e de com­pras tra­ba­lham ne­go­ci­an­do pra­ti­ca­men­te o tem­po to­do. Os ven­de­do­res, pa­ra au­men­tar su­as pro­ba­bi­li­da­des de su­ces­so em vi­a­bi­li­zar ne­gó­ci­os, bus­cam re­cur­sos in­ter­nos e con­di­ções, in­clu­in­do cré­di­to, de um la­do, e de ou­tro in­te­ra­gin­do com o cli­en­te no le­van­ta­men­to de in­for­ma­ções so­bre seus de­se­jos e ne­ces­si­da­des, in­clu­in­do ca­rac­te­rís­ti­cas e be­ne­fí­ci­os es­pe­ra­dos da so­lu­ção, idei­as a res­pei­to de­la, or­ça­men­to e pra­zo. Os com­pra­do­res oti­mi­zan­do pro­ces­sos de com­pra, qua­li­da­de, pre­ços, con­di­ções de pa­ga­men­to e de en­tre­ga.

É co­mum pre­ci­sar­mos ob­ter a co­la­bo­ra­ção de pes­so­as so­bre as qua­is não te­mos po­si­ção hi­e­rár­qui­ca su­pe­ri­or, na bus­ca de nos­sos ob­je­ti­vos. Na vi­da pes­so­al não é di­fe­ren­te. Na edu­ca­ção de fi­lhos, nas re­la­ções com côn­ju­ges, so­bre o fu­tu­ro de­se­ja­do, so­bre cri­a­ção dos fi­lhos, a di­vi­são de ta­re­fas e res­pon­sa­bi­li­da­des e tan­tas ou­tras coi­sas e com pa­is, ir­mãos e de­mais pa­ren­tes, ami­gos, vi­zi­nhos etc.

Há si­tu­a­ções em que uma ne­go­ci­a­ção mais com­pe­ti­ti­va po­de ser in­di­ca­da, em es­pe­ci­al quan­do os re­la­ci­o­na­men­tos não fo­rem im­por­tan­tes e a dis­pu­ta en­vol­ver uma úni­ca va­ri­á­vel, o cha­ma­do "bo­lo fi­xo" ou "jo­go de so­ma ze­ro", em que tu­do que uma par­te ga­nha ne­ces­sa­ria­men­te a ou­tra per­de. Por exem­plo, ima­gi­ne­mos uma pro­va co­mo o ENEM ou um con­cur­so pú­bli­co em que se de­ve le­var uma ca­ne­ta es­fe­ro­grá­fi­ca pre­ta, de cor­po tran­spa­ren­te e che­gar pon­tu­al­men­te. Se dois can­di­da­tos che­gas­sem em ci­ma da ho­ra, sem a ca­ne­ta e ou­vis­sem um ven­de­dor am­bu­lan­te anun­ci­an­do sua úl­ti­ma ca­ne­ta, não res­ta­ria al­ter­na­ti­va a não ser com­pe­tir, fos­se ten­tan­do che­gar ao ven­de­dor mais rá­pi­do que o ou­tro ou ofe­re­cen­do pa­gar um va­lor mais ele­va­do que o ou­tro.

No en­tan­to, is­so é mui­to mais ra­ro do que ten­de­mos a acre­di­tar. Há mais be­ne­fí­ci­os em se abor­dar uma ne­go­ci­a­ção de for­ma co­la­bo­ra­ti­va sem­pre que os re­la­ci­o­na­men­tos fo­rem im­por­tan­tes ou for pos­sí­vel, co­mo en­xer­gar di­fe­ren­tes pon­tos de vis­ta e per­ce­ber di­fe­ren­tes for­mas de aten­der as par­tes; por exem­plo, se em pro­va se­me­lhan­te fos­se ne­ces­sá­rio um de­ter­mi­na­do lá­pis em vez da tal ca­ne­ta, os dois po­de­ri­am que­brar o lá­pis, di­vi­din­do-o en­tre am­bos ou acres­cen­tar uma ou­tra va­ri­á­vel à ne­go­ci­a­ção, au­men­tan­do as chan­ces de se che­gar a uma com­po­si­ção ga­nha-ga­nha.

Exem­pli­fi­can­do es­sa úl­ti­ma si­tu­a­ção, na com­pra de um car­ro no­vo, quan­do as con­di­ções em dis­cus­são ain­da não são su­fi­ci­en­tes pa­ra a pro­du­ção de um acor­do, mes­mo já ten­do si­do con­si­de­ra­das ou­tras va­ri­á­veis co­mo pre­ço do usa­do, va­lo­res e pra­zo de par­ce­la­men­to etc., tal­vez a in­clu­são de um se­gu­ro pos­sa aju­dar a fe­char o ne­gó­cio, se o com­pra­dor per­ce­ber que te­ria que com­prar o se­gu­ro de qual­quer jei­to e o ven­de­dor con­si­de­rar abrir mão de sua co­mis­são, ou de par­te de­la, pa­ra ofe­re­cer um des­con­to mai­or ao cli­en­te, dan­do pri­o­ri­da­de à co­mis­são que ga­nha­rá na ven­da do car­ro.

En­fim, a vi­da em so­ci­e­da­de, in­clu­in­do nos­so la­do pro­fis­si­o­nal, exi­ge mui­to mais fre­quen­te­men­te a to­ma­da de de­ci­sões e a cri­a­ção e ma­nu­ten­ção de acor­dos e re­la­ci­o­na­men­tos que con­si­de­rem o lon­go pra­zo e que, por­tan­to, de­vem ser be­né­fi­cos pa­ra os en­vol­vi­dos, com a cui­da­do­sa com­po­si­ção dos in­te­res­ses de to­dos. Co­mo be­ne­fí­cio adi­cio­nal, a co­la­bo­ra­ção au­men­ta a pro­ba­bi­li­da­de de que os acor­dos se­jam cum­pri­dos.

(Ed­mar­son Ba­ce­lar Mo­ta, co­or­de­na­dor do MBA em Ge­ren­ci­a­men­to de Pro­je­tos e do MBA em De­sen­vol­vi­men­to Hu­ma­no de Ges­to­res do Isae – Es­co­la de Ne­gó­ci­os)